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Foto: Toshifumi Kitamura/AFP
Foto: Toshifumi Kitamura/AFP

Allerhand. Hoch komplexe vollautomatische Systeme kosten viel Geld, stehen oft still und verharren auf derselben Entwicklungsstufe. „Nur Menschen können Prozesse verbessern.“

Künstliche Intelligenz Toyota feuert die Roboter

Henrik Bork

Das Hämmern und Zischen ist ohrenbetäubend. Mitsuru Kawai deutet auf zwei seiner Mitarbeiter, die mit zusammengekniffenen Augen, die Köpfe schräg in die Nacken gelegt, einige Metallteile begutachten. Hier, in der Schmiede von Toyotas Honsha-Autofabrik in der Nähe von Nagoya, werden Kurbelwellen produziert, unter anderem für das Geländewagenmodell Land Cruiser. Die beiden Arbeiter legen das Metall auf eine Werkbank, suchen nach kleinsten Unebenheiten, bessern mit Feilen nach. Handarbeit. Mitsuru Kawai muss schreien, um den Lärm der Fabrik zu übertönen. „Sehen Sie hin“, ruft er, „so etwas können zum Beispiel nur Menschen – keine Roboter.“

Mitsuru Kawai ist Vizepräsident und Fertigungschef von Toyota. Das macht ihn zum Vorgesetzten von 360000 Mitarbeitern, er ist verantwortlich für die Produktion aller Toyota-Modelle weltweit. Und während alle Welt von Automation zu reden scheint, davon, dass bald Roboter den arbeitenden Menschen ersetzen werden, schlagen Kawai und Toyota eine andere Richtung ein: Wo früher Maschinen in der Fertigung eingesetzt wurden, stehen jetzt wieder Arbeiter aus Fleisch und Blut am Band. „Handarbeit ist die Basis für alles“, sagt Kawai.

Der erste Manager, der sich hochgearbeitet hat

Handarbeit. In Japan. In der Fabrik eines Weltkonzerns, der neben Volkswagen und General Motors zu den drei größten Automobilproduzenten gehört und im vergangenen Geschäftsjahr knapp neun Millionen Autos verkauft hat, ein Massenprodukt. Ein Konzern, in dessen Büros und Werkhallen Zeit seines Bestehens Ideen ersonnen wurden, um profitabler zu werden – und die dann weltweit und branchenübergreifend übernommen wurden, so flächendeckend und erfolgreich, dass diese Methoden Allgemeinwissen wurden und in die Umgangssprache eingingen.

Die „Just-in-time-Produktion“ zum Beispiel. Jenes System, bei dem versucht wird, auf Lagerhaltung so weit wie möglich zu verzichten. So viel wie möglich erst dann herzustellen, wenn es für eine Weiterverarbeitung oder bei einem Kunden gebraucht wird.

In seiner weißblauen Arbeitsjacke, einen weißen Schutzhelm auf dem Kopf und eine Schutzbrille aus Plastik im Gesicht ist der 70-jährige Vizepräsident der Toyota Motor Corporation kaum von einem der Arbeiter zu unterscheiden. Er hat selbst als Arbeiter bei Toyota angefangen, als 15-Jähriger, und zwar genau an dieser Stelle in der Schmiede.

Mit Zange und Schmiedehammer hat der junge Mitsuru rote, heiß glühende Stahlstangen zu Kurbelwellen gehämmert. Heute ist Kawai das erste Toyota-Vorstandsmitglied ohne einen Universitätsabschluss, der erste Topmanager, der sich vom Rang eines Fabrikarbeiters bis in die höchste Ebene des Konzerns hochgearbeitet hat.

„Das machen wir wieder von Hand“

Hinter ihm, einige Meter entfernt, greifen Roboter nach glühenden Metallstangen, drehen sich mit mechanischer Präzision um ihre eigene Achse und reichen sie weiter an andere Roboter, die sofort zu hämmern beginnen. „Diese Fertigungslinie habe ich selbst automatisiert“, sagt Kawai. Er ist kein Feind der Automatisierung. Er hat sich bloß Skepsis gegenüber Robotern bewahrt und Respekt für die Arbeiter.

Und seine Arbeiter für ihn. Die zwei in der Schmiede winken ihn wie selbstverständlich heran, um ihm etwas zu zeigen. Einige Minuten lang stecken die drei ihre Köpfe zusammen, betasten gemeinsam das vor ihnen liegende Metall.

Einige der ersten Roboter, die Kawai rausgeworfen hat, nachdem er 2015 zum Fertigungschef ernannt worden ist, hatten Blechplatten für das Chassis des Land Cruiser zusammengeschweißt. Die Schweißnähte waren hier und da zu dick und unregelmäßig. „Das machen wir wieder von Hand“, beschloss Kawai. Anders als die Roboter konnten Arbeiter erkennen, an welchen Stellen die Fugen einen Millimeter breit waren und an welchen nur einen halben und entsprechend reagieren. „Allein der Verbrauch an Schweißdraht ist seitdem um zehn Prozent zurückgegangen“, sagt Kawai stolz. In einem Konzern wie Toyota bedeutet das Einsparungen im Millionenbereich.

Roboter brauchten keine Lampen

Ob in der Schmiede, an Montagelinien oder in der Lackiererei, überall hat Kawai wieder Arbeiter eingesetzt, wo sie zuvor schon komplett von Robotern verdrängt worden waren. In welchem Umfang das passiert ist, teilt Toyota nicht mit, das Unternehmen beantwortet keine Fragen nach dem exakten Automatisierungsgrad. Doch Experten schätzen, dass heute bei Toyota wieder nur rund zehn Prozent aller Handgriffe von Robotern ausgeführt werden, kaum mehr als vor zehn Jahren.

Andernorts ist von der „Licht-aus-Fabrik“ die Rede, der „lights out factory“, ein in den 80er Jahren geprägter Begriff, dem der Tesla-Chef Elon Musk bis ins vergangene Jahr als Leitbild für eine seiner Autofabriken folgte. Nur noch Roboter sollten eines Tages seine Elektroautos bauen. Und Roboter brauchten keine Lampen, also könne es in der Fabrik der Zukunft gerne stockfinster sein, sagte Musk. Investoren lieben solche Visionen. Ein ganzes Heer von Beratern, „Industrie-4.0-Experten“ und Digitalisierungs-Gurus redet Unternehmern heute ein, ohne Roboter könne nicht mehr produziert werden. Ein Milliardenmarkt ist das.

Foto: Imago/AFLO

Langer Lauf. Vizepräsident Mitsuru Kawai hat sich vom Facharbeiter zum Vorstandsmitglied hochgearbeitet.

Foto: Imago/AFLO

Langer Lauf. Vizepräsident Mitsuru Kawai hat sich vom Facharbeiter zum Vorstandsmitglied hochgearbeitet.

Darauf angesprochen, bleibt Toyotas Mitsuru Kawai so höflich, wie das in Japan üblich ist. „Natürlich könnte man in so einer Fabrik Autos nur mit Robotern bauen“, sagt er zunächst. Aber: „Betreibt man eine Produktionslinie von Anfang an vollautomatisch, braucht man hoch komplexe Systeme, die viel Geld kosten und oft stillstehen.“ Dann folgt das entscheidende Argument gegen die Licht-aus-Fabrik. „Eine solche Produktion würde für immer auf derselben Entwicklungsstufe verharren“, sagt Kawai. „Roboter verbessern Prozesse nicht. Nur Menschen können Prozesse verbessern. Darum sollten sie immer im Mittelpunkt stehen.“

In Brasilien waren noch Arbeiter im Einsatz

Vor etwa 15 Jahren fiel Mitsuru Kawai auf, dass das Wissen der einst hoch qualifizierten Arbeiter langsam schrumpfte. „Es gab zunehmend weniger Gelegenheiten für sie, ihre Fähigkeiten und Ideen einzubringen“, sagt Kawai. „Das machte mir Sorgen.“ Er fragte sich, wie er das Knowhow seiner Mitarbeiter einsetzen könne, ohne auf automatisierte Prozesse zu verzichten. Er schickte kleine Gruppen von Ingenieuren los, die weltweit nach Ideen suchen sollten.

In Brasilien wurden sie fündig, im Toyota-Werk in São Bernardo, einem Vorort von São Paulo. Weil die Lohnkosten dort noch relativ niedrig waren, war noch so gut wie nicht automatisiert worden. Da waren noch Arbeiter an Maschinen im Einsatz, die in anderen Toyota-Werken bereits als museumsreif galten. Kawai wies seine Mitarbeiter an, die Maschinen in Holzkisten zu verpacken und nach Japan zu verschiffen, von Brasilien nach Toyota-City bei Nagoya.

Jetzt sind die Maschinen in der „TSP Basic Line“ im Einsatz, einer der wichtigsten Fertigungshallen Toyotas. Die japanischen Mitarbeiter werden ermuntert, vom „Geist von São Bernardo“ zu lernen, „die Anstrengungen und Kämpfe unserer Vorgänger anzuerkennen, die diese Produktionslinie mit bescheidensten Mitteln aufbauten“, heißt es in einem Unternehmensvideo.

Aus dem Auspuff kommen Wassertropfen

Eine kurze Autofahrt vom Konzernhauptquartier steht eine weitere Autofabrik von Toyota, das Motomachi-Werk. Es erinnert mit seinen strahlend sauberen, hellblauen Fluren mehr an den Operationssaal eines Krankenhauses als an eine Fabrik. Hier wird das Modell Mirai produziert, von dem Toyota hofft, dass es das Auto der Zukunft sein könnte. Der Mirai verbrennt Wasserstoff statt Benzin, produziert daher keine Abgase, ist zu hundert Prozent emissionsfrei. Alles, was aus dem Auspuff kommt, sind ein paar Wassertropfen. Die Mitarbeiter arbeiten mit hoch modernen Werkzeugen. Keine Schraube wird angezogen, ohne dass das Drehmoment per Bluetooth an einen Tablet-Computer übertragen und dokumentiert wird. Es ist eine Produktion voller Hochtechnologie – aber weit und breit ist kein einziger Roboter zu sehen.

Der Mirai, Toyotas Zukunftsmobil, wird in Handarbeit montiert. Toyota-Mitarbeiter aus aller Welt werden hier geschult. Der komplette Verzicht auf Roboter ist in dieser Fabrik nur dank der relativ geringen Stückzahlen möglich. Etwas mehr als 7000 Exemplare des Mirai hat Toyota bislang verkauft. Neun Mirais montieren die sechzehn Arbeiter im Motomachi-Werk pro Tag, setzen die Windschutzscheiben in die Karosserien, die Motoren in die Motorräume.

Zum ersten Mal nach 59 Jahren: Verluste

Mitsuru Kawai, so hat es die „Japan Times“ einmal berichtet, beginnt jeden Arbeitstag auf die gleiche Weise. Auf dem Weg ins Büro macht er Halt bei einem Badehaus für Toyota-Arbeiter. Der Chef von 360 000 Mitarbeitern, der mächtige Vizepräsident eines Weltkonzerns, wäscht sich demonstrativ im Kreise seiner Arbeiter. Sein Respekt für Menschen, die mit den eigenen Händen arbeiten, dieses genaue Gegenteil einer „Unterschätzung von Arbeitern“ war vor drei Jahren auch der Grund für seine Berufung zum Vizepräsidenten von Toyota.

In der Zeit davor, Anfang dieses Jahrtausends, hatte die Firma mit Qualitätsmängeln und Imageverlusten zu kämpfen gehabt, die Profitabilität sank. 2009 machte Toyota zum ersten Mal nach 59 Jahren Verluste. Anschließend hatte die Firma über mehrere Jahre hinweg mehr als zehn Millionen Autos zurückrufen müssen, wegen Unfällen, die durch plötzliche, von den Fahrern ungewollte Beschleunigungen auslöst worden waren.

„Als ich bei Toyota anfing, wurden erfahrene Meister im Werk als kami-sama verehrt, so etwas wie Götter“, sagt Kawai. Jetzt feiern diese kami-sama ein Comeback.

Im Geschäftsjahr 2017/2018 konnte Toyota einen Rekordgewinn von 2,5 Billionen japanischen Yen – 19 Milliarden Euro – verkünden, ein Anstieg von 36,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Mitsuru Kawai will auf dem Weg bleiben, den Toyota eingeschlagen hat. „Wir setzen bei der weiteren Entwicklung unseres Unternehmens nicht auf Software oder Roboter, sondern immer nur auf unsere Mitarbeiter – auf ihre Fähigkeiten und guten Ideen“, sagt er. Dabei gehört zur Wahrheit: Die Automatisierung wird weitergehen. „Auch bei Toyota.“

„Menschen werden unterschätzt

Mitsuru Kawai etwa hat die Schweißroboter von den Arbeitern neu programmieren lassen. Also bewusst nicht von Ingenieuren in weißen Kitteln oder Computerfachleuten, sondern von den Produktionsprofis selbst. „Wenn wir Roboter einsetzen, werden sie von Menschen angelernt, die wissen, was sie tun.“ Jetzt sind wieder Roboter im Einsatz, nur noch ein Mitarbeiter kontrolliert die Qualität ihrer Arbeit. Die anderen sind umgeschult worden und in anderen Teilen der Toyota-Fertigung im Einsatz.

Natürlich sollen Roboter Kosten senken. Aber, fragt Mitsuru Kawai, seien Roboter nicht da, um den Menschen zu helfen? Niemals sei die Automatisierung selbst das Ziel.

„Dieselben Mitarbeiter, die früher Verbrennungsmotoren gebaut haben, bauen jetzt elektrische Motoren oder wasserstoffbetriebene Autos. Alles ist in Bewegung, die Technologie schreitet voran – aber dennoch arbeiten all diese Menschen noch immer bei uns.“

Tesla-Chef Elon Musk sagt inzwischen, dass er in Sachen Automatisierung zu schnell vorangeprescht war. „Menschen werden unterschätzt“, schrieb er in einem im April abgesetzten Tweet, nachdem sein Konzern – wegen Fertigungsmängeln – eine schlechte Presse bekommen hatte.

Es scheint so, als würde in den Fabriken von Toyota noch für lange Zeit das Licht brennen.

Die Ursprungsversion dieses Artikels erschien in „Think:Act“, dem Wirtschaftsmagazin von Roland Berger.

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